废塑料老板应该如何重视贡献？如何用人？
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发布时间: 2020-08-13
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围绕着“直接成果”，每一个管理者都应该弄清楚，要使上司或管理当局能够做出正确的决策，自己应该报告些什么？每个管理者都应该把数据、事实、知识、判断、对策、指挥和直觉或经验，贡献给自己的上司。这种“向上的贡献意识”，可以使上司做出正确的决策，使上司的决策，能够有效地支持自己的工作，至少不会给自己添麻烦。
围绕着“直接成果”，每一个管理者都应该弄清楚，要使上司或管理当局能够做出正确的决策，自己应该报告些什么？每个管理者都应该把数据、事实、知识、判断、对策、指挥和直觉或经验，贡献给自己的上司。这种“向上的贡献意识”，可以使上司做出正确的决策，使上司的决策，能够有效地支持自己的工作，至少不会给自己添麻烦。
围绕着“直接成果”，每一个管理者都应该弄清楚，究竟能为他人、他部门乃至整个组织贡献什么？这种“横向的贡献意识”，能使专业化的分工体系，有效地协同起来，并产生更大的成就。
比如，有银行“代理部”的一位新任主管，在“贡献意识”的引导下，发现“代理部”经常要与各大公司的高级财务主管打交道，帮助客户处理各种文件；从而意识到“代理部”可以成为银行及各部门的“推销员”。这样做不仅可以使银行及各部门更有成就，而且，可以使“代理部”原本单调和枯燥的工作，变得更有生气。
毫无疑问，组织需要“直接成果”，就像人需要食物或营养一样。但是，一个组织还需要强化长期存在的价值和理由；一个组织的存在价值和理由，说到底，就是为谁、做多大贡献。相反，一个组织如果离开了现实的价值贡献和长期的价值承诺，就会失去存在下去的理由；内部也容易涣散，产生混乱甚至解体。每个管理者有责任帮助身边的同事提高认识、提高精神境界，使大家把眼光放得远一些。一个组织只能在“全体成员”的精神境界范围内成长。
围绕着“强化组织的存在价值”，每一个管理者都应该弄清楚，究竟应该怎样做或做些什么贡献，才能使一个组织长期存在下去？比如，某科学研究所的出版部主任，懂得如何“为组织的存在价值”做贡献，使出版刊物成为一个窗口，引发外界对本研究所的兴趣，吸引年轻科学工作者前来应聘。
